Um die Selbstreflexion anzuregen, müssen wir die Entfernung zu unserem Tun vergrößern. Versetzen Sie sich z. B. in die Rolle eines Malers, der einige Schritte von seinem Bild zurücktritt, um es aus der Distanz betrachten zu können. Haben Sie so einen Überblick gewonnen, stellen Sie sich zum Beispiel folgende Frage: Hätte ich unseren besten Kunden so behandelt, wie ich heute meinen Mitarbeiter behandelt habe?

 Die Meta-Ebene, auch Helikopter-Perspektive genannt, kann den eigenen Anteil an dem, was passiert, in den Fokus rücken. Hierdurch entstehen Fragen wie „Zeigen sich meine Mitarbeiter führungsbedürftig, weil ich so bestimmend bin?“, „Sind sie etwa deshalb so ruhig, weil ich ihre Meinung nicht gelten lasse?“ oder „Kommen keine Ideen von ihnen, weil ich immer alles besser weiß?“. Ebenso kann man während einer konkreten Interaktion immer mal wieder ganz rasch auf die Metaebene wechseln und sich fragen: „Wird das, so wie ich es jetzt gleich sagen will, für den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin enttäuschend, okay oder begeisternd klingen? Und wie kann ich es besser sagen, sodass es für ihn/sie annehmbarer ist?“

 Manches kommunikative Desaster könnte vermieden werden, würde eine solche Meta-Ebene der kritischen Selbstreflexion systematisch in die tägliche Führungsarbeit integriert. Sie setzt vor, während und nach jeder Interaktion ein. Eine wichtige Frage am Ende ist immer auch diese: „Habe ich dem Mitarbeiter (schon wieder) gesagt, was er tun soll? Oder habe ich ihn vielmehr gefragt, was er auf welche Art machen will und wird?“ Wenn Sie die Verantwortung in die Hände der Mitarbeiter legen, dann müssen Sie allerdings Entscheidungen aushalten können, die Sie selbst so nicht getroffen hätten.

Das Rot-Gelb-Grün-Ampelsystem

Führungskräfte können ihre Selbstreflexion auch durch ein emotionales Sicheinfühlen in die Situation des Mitarbeiters trainieren. Das Ampelsystem der Managementberater Mette Norgaard und Douglas Conant ist dabei hilfreich. Grün bedeutet: Die Führungskraft erkennt an verbalen und nonverbalen Signalen, dass alles bestens läuft, dass es dem Mitarbeiter prima geht und dass mit der Interaktion zügig fortgefahren werden kann. Gelb bedeutet: Der Mitarbeiter wechselt in eine Hab-Acht-Stimmung. Offenheit und Gelöstheit verschwinden, er nimmt sich zurück, er wird unruhig und/oder seine Miene verdüstert sich. An dieser Stelle unterbricht man die Interaktion und sagt: „Mir ist, als ob Sie eine Frage haben …?“ Rot bedeutet: Der Mitarbeiter erstarrt und macht sichtbar zu. Seine Miene wirkt abweisend, er geht in eine Kontra-Haltung. In diesem Fall muss die Interaktion zunächst gestoppt werden. Jedes weitere Vorgehen würde auf taube Ohren treffen. „Wie denken Sie darüber?“, könnten Sie fragen, oder: „Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das hören?“

 Danach machen Sie eine lange Pause, damit der Gesprächspartner sich sammeln und dann antworten kann. Ziel ist es, ihn wieder auf gelb und dann auf grün zu bringen. Fragen Sie, was getan werden müsste, damit es wieder auf gelb oder grün gehen kann. Denn nur dann, wenn die Mitarbeiter voll und ganz mitziehen, können Spitzenleistungen gelingen.

Feedback geben – Feedback nehmen

Um das Können und schließlich das Wollen der Mitarbeiter zu fördern, kann man sich auch einmal kritisch mit dem eigenen Feedback-Verhalten befassen. Folgende Fragen lassen sich stellen:

• Gebe ich meinen Mitarbeitern mehr Kritik oder mehr Anerkennung?
• Was hält mich – ganz ehrlich – davon ab, meinen Mitarbeitern mehr Anerkennung zu geben?
• Bin ich bereit, konstruktive Kritik auszusprechen, auch wenn es für mich oder den Mitarbeiter unangenehm ist?
• Was bringt mich – ganz ehrlich – dazu, Kritik zu üben? Ist dieses Vorgehen zielführend oder treiben mich „niedere“ Beweggründe?
• Ist die Art und Weise meiner Feedback-Gespräche akzeptabel? Woran zeigt sich, dass sie respektvoll und konstruktiv geführt werden?
• Kann ich kritisches Feedback annehmen? Wie fühle ich mich dabei, und wie gehe ich damit um? Dankbar oder abwehrend? Erfreut? Beleidigt? Aggressiv?
• Kann ich eigene Fehler öffentlich eingestehen? Wie äußere ich dies?

Wenn Sie nach einer solchen Selbstanalyse dann etwas ändern, gibt es zwei Möglichkeiten: Sie ändern es einfach oder Sie erläutern Ihrer Mannschaft die Hintergründe. Signalisiert ein Chef auf diese Weise Veränderungsbereitschaft, so ist dies ein großes Zeichen an seine Mitarbeiter, ebenfalls für den Wandel offen zu sein.

Die Autorin

 Anne M. Schüller ist Managementdenkerin, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als eine der führenden Expertinnen für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 gekürt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus.